Der Berliner Vollzugsbeirat (BVB) fasste Ende 2007 den Beschluss, das Thema »Personalsituation im Berliner Justizvollzug« als Schwerpunktthema im Jahr 2008 zu behandeln.
Der Beschluss beruhte auf dem Wunsch der BVB–Mitglieder, im Rahmen der Aufgaben des BVB (hier: Fortentwicklung des Vollzuges) qualitative und quantitative Aspekte in der Resozialisierungsarbeit zu ergründen.
Überbelegung, bereichsweise stark verminderte Personalbestände und unterschiedliche, durchweg aber hohe Krankenstände beim Vollzugspersonal gaben Anlass, die Frage von Defiziten zu diskutieren.
Das Thema war Schwerpunktthema in sieben BVB–Sitzungen von Februar bis August 2008 in Räumen der JVA Moabit, der Senatsverwaltung für Justiz, der JVA Charlottenburg und der JVA Tegel. Zu den Unterthemen der Sitzungen wurden jeweils Gäste aus Berliner Haftanstalten, der Senatsverwaltung für Justiz und der Bildungsstätte Justizvollzug angehört und teilweise Beiträge aus der Wissenschaft vorbereitet. Auch konnte auf breit gefächerte Erkenntnisse bei einschlägig versierten BVB–Mitgliedern zurückgegriffen werden.
Des Weiteren wurden statistische Daten u.a. von der Senatsverwaltung für Justiz und aus Antworten auf Parlamentarische Anfragen berücksichtigt.
Aufgrund der erhaltenen Informationen haben wir vor allem nachstehende Aspekte als wesentlich für eine dem gesetzlichen Resozialisierungsauftrag folgende Personalpolitik erkannt (Erläuterungen s. unten):
Fragen der zahlenmäßigen Personalausstattung, insbesondere die zumindest in einigen Bereichen radikalen Personalkürzungen im Berliner Justizvollzug insbesondere in den letzten 10 Jahren, wurden im BVB erörtert.
Die Antwort auf die Frage, ob Personal ausreicht, dürfte im Wesentlichen von den diesem vorgegebenen Zielsetzungen, der Organisation der sich daraus ergebenden Arbeit, der jeweiligen persönlichen Qualifikation der Bediensteten dafür und natürlich den Gefangenenpopulationen abhängig sein.
Wenn diese Faktoren nicht entsprechend den gesetzlichen und sachlichen Realitäten definiert sind, kann wohl nicht generell entschieden werden, ob z.B. die minimale Personalausstattung im bayerischen Verwahrvollzug oder die deutlich bessere Ausstattung im skandinavischen ReIntegrationsvollzug Maßstab für Berlin ist.
Gemessen an den gesetzlichen Vorgaben des Strafvollzugsgesetzes (StVollzG) scheint der Berliner Strafvollzug mittlerweile jedoch in zu vielen Bereichen zu schlecht ausgestattet zu sein.
Zu den fünf Hauptaspekten im Einzelnen:
Vollzugsbedienstete im Allgemeinen Vollzugsdienst und im Sozialdienst sind im Arbeitsalltag jedenfalls dann extremen Anforderungen unterworfen, wenn sie persönlich die Vollzugsziele durch Kommunikation mit den ihnen unterstellten unterschiedlichen Gefangenen fördern wollen. Um trotz der Vielfalt eine Linie haben zu können und dabei trotz der Notwendigkeit individueller Herangehensweise nicht unterzugehen, braucht es klare und in sich schlüssige Vorgaben. Gibt es diese Vorgaben nicht oder sind sie (wenigstens für die Vollzugsbediensteten) nicht transparent, dann geht einerseits die Identifizierung mit der Arbeit verloren, und entsteht andererseits unerfüllbarer Rechtfertigungsdruck gegenüber den Gefangenen. Das führt zur Distanzierung von der Arbeit.
In der Praxis entsteht nicht wenig Motivationsverschleiß durch konzeptferne oder unlogische Weisungen „von Oben“. Beispielsweise folgen auf presseträchtige Entweichungen aus dem Vollzug regelmäßig Restriktionen, die mit den Entweichungsursachen nicht in logischer Verbindung stehen, sondern Kollektivstrafen oder nur symbolisches „Konsequent–Handeln“ sind. Stattdessen müsste die Einhaltung bereits bestehender Regeln (wie bei den Gefangenen) gefordert werden und die Diskussion der gemachten Fehler durch die Bediensteten selbst erfolgen, um eine Konzeption auch in Ausnahmesituationen nicht zu entwerten oder zu zerstören.
Die Forderung nach Konzepttreue heißt nicht, dass (transparente) Behandlungskonzepte nicht geändert werden dürften. Möglicherweise sollten sie sogar in nicht allzu langen Abständen (wie es z.B. bei Vollzugsplänen gemacht wird) internen oder externen Revisionen unterzogen werden, um sie etwa geänderten Rahmenbedingungen anzupassen; aber auch um sie im Bewusstsein des Personals zu halten.
Der Wunsch nach persönlicher Fortentwicklung ist eine wesentliche Triebfeder fast jedes Arbeitenden, zumal in jüngeren (Berufs–)Jahren. Wichtig sind daneben aber auch (und ebenfalls verschieden gewichtet nach (Berufs–)Jahren) die Verlässlichkeit des Rahmens, in dem man arbeitet, und Anerkennung.
Für diese Grundanforderungen muss besonders wie folgt mehr Sorge getragen werden:
Im Arbeitsalltag verschleißt oft die Arbeitsmotivation, weil Erfolge nicht gesehen werden können, Misserfolge nicht mit der notwendigen Zuwendung reflektiert werden und fehlende Qualifikationen entweder als solche nicht wahrgenommen oder aus Zeitmangel nicht nachgeholt werden.
Dem muss durch institutionalisierte Maßnahmen entgegengewirkt werden, namentlich:
In der üblichen hierarchischen Struktur der (Justiz–)Verwaltung ist die Qualität der Führungskräfte schon aufgrund eben dieser Art der Organisation wesentlich für die Qualität der Arbeit und die Motivation der ihnen untergeordneten Mitarbeiter/innen.
Durch Delegation und/oder durch in Teams organisierte Arbeitsbereiche wird die Bedeutung des Chefs im Arbeitsalltag und für die Stimmung zwar etwas verringert. Er behält jedoch auch hier seine maßgebende Bedeutung, insbesondere in Konfliktfällen. Auch hinsichtlich der Aufgabe, die Teams möglichst funktional zusammenzusetzen und Dysfunktionales rechtzeitig zu beseitigen, ist in der Regel deutlich mehr als ein glücklicher Zufall gefragt.
Im Bereich der Führungskräfte ist vor allem zu fordern:
Für den Strafvollzug wird häufig beklagt, dass die geleistete Arbeit kaum messbar sei. Dagegen werden negative Ereignisse wie Fluchten oder Rückfälle als Misserfolge des Strafvollzuges – also u.U. auch der eigenen Arbeit – sehr hervorgehoben. Dieses Ungleichgewicht wird nicht einmal durch eine öffentliche Wertschätzung der Berufe im Vollzug abgefedert (wie etwa im Krankenhausbereich, wo Menschen ja sogar sterben und die dort Arbeitenden dennoch anerkannt werden).
»Hauseigene« Messkriterien für die Effektivität der Arbeitsorganisation und die Erfolge der Arbeit existieren – auch dank der selten angemessen parierten Medienbilder – bislang kaum. Ein Ansatz, dies zu ändern, liegt möglicherweise in der in den letzten Jahren vorangetriebenen Kriterienentwicklung für prognoseverbessernde Behandlungsmaßnahmen.
Der professionelle Blick von außen ist angesichts dessen und der z.B. im Krankenstand zutage tretenden Mängel der Personalsituation offenkundig überfällig.
Durch Organisationsanalyse und Beratung sind insbesondere in jeder Anstalt sowie für verschiedene Funktionsbereiche (z.B. zentrale Dienste für Krankentransporte; etc.) zu klären:
Die hier skizzierten Aspekte und Vorschläge sind überwiegend in Politik und Verwaltung seit Jahren bekannt. Was ebenso lange fehlte, ist ihre Umsetzung.
Auch der BVB hat sich schon mehrfach mit entsprechenden Aufgabenstellungen befasst. So hat er sich z.B. vor etwas mehr als 10 Jahren nach entsprechenden Vorarbeiten mit einem ausführlichen Brief vom 20.07.1998 an den damaligen Justizsenator Dr. Körting gewandt.
Die damaligen und heutigen Themen stehen seit jeher in engem Zusammenhang mit Sicherheitsfragen; und zwar nicht nur insofern, als durch gute Resozialisierungsarbeit mehr Rückfallstraftaten vermieden werden können oder mehr Personal ausschließlich für Bewachung u.ä. zur Verfügung stünde: Die detailliert schriftlich niedergelegten wesentlichen Ergebnisse der von der Senatsverwaltung für Justiz 1994 – 1995 beauftragten „Expertenkommission für eine Sicherheitsanalyse in den Berliner Vollzugsanstalten des geschlossenen Männervollzugs“ decken sich in zentralen Aspekten mit den obenstehenden Feststellungen und Forderungen. Die Präsenz von gut motivierten Ansprechpartnern und Aufsichtführenden wird dort in der Kombination mit ausreichendem, gut ausgebildetem sozialpädagogischem Personal als A & O auch der Sicherheit in den Anstalten angesehen.